中国海油：坚持系统观念 深化精益管理 财务管控“六个一”推动公司高质量发展

文/温冬芬 

中国海洋石油集团有限公司

党组成员、总会计师

“十三五”时期是中国海洋石油集团有限公司（简称“中国海油”）发展史上极不寻常的五年，面对低油价和新冠肺炎疫情等挑战，中国海油付出了艰苦卓绝的努力，取得了来之不易的成绩。2016年，为度过年均实现油价41.4美元/桶的寒冬，公司持续实施“质量效益年”等一系列举措，打响生存保卫战；2017年，公司抓住油价回升的有利时机，继续推进“质量效益年”活动，打赢生产经营翻身仗；2018年至2019年，公司以高质量发展为目标，纵深推进改革转型，突出成本管控，努力扩大盈利基础，连续两年取得千亿元以上利润；2020年，历史性地见证原油期货价格首次跌至负值，公司通过大力开展降本提质增效行动，仍然保证完成了年度经营业绩目标，发挥了央企在推动经济高质量发展中“稳定器”“压舱石”的作用。在国际油价出现两次暴跌及外部环境剧烈变化的五年，精益化管理被实践证明是行之有效的管理理念和方法，公司倡导将精益化管理理念贯穿于生产经营的全过程。为助力公司提质增效，保持高质量发展态势，财务系统提出 “预算管理一个环、会计核算一本账、资金管理一个池、产权管理一条线、风险防控一张网、队伍建设一个规划”的“六个一”财务精益管理理念。“六个一”的财务精益化管理理念是一个有机整体，互动协同，形成先进的管理机制和强大系统合力，保障公司经营业绩稳步提升。

一、预算管理一个环

搭建全面预算管理体系，以战略目标为导向，以“两利四率”预算目标为指引，深化预算编制、执行、调整、考评的全流程闭环管理，紧盯任务目标、贴近生产经营，以月度生产经营协调会为有力抓手，优化年度预算，做实月度预算，以月保季、以季保年，发挥预算目标引领和价值导向作用，确保每个年度的生产经营任务目标有效实现，推动公司实现优秀经营业绩，形成公司稳步发展的强大牵引力。
（一）立足战略思维，合理确定预算目标公司把全面预算作为战略规划目标的年度分解和量化，兼顾当前效益和长期发展，持续推动预算与战略结合，以规划目标为指引编制年度预算，通过预算目标引导提高资产运营和资源配置效率，将有效资源尽可能配置到主责主业和创效高的领域，提升公司价值创造能力。坚持质量第一、效益优先的理念，结合国资委对中央企业业绩增长的总体要求，确定年度主要经营预算指标和关键控制指标，并逐步建立起覆盖全级次、全流程的预算目标分解机制，通过强化预算责任，使预算成为公司各项业务活动的执行标准、行动指南。同时，注重分析各业务板块预算关键指标特征，做到“内容全、指标全、责任全”，突出归口管理，让专业的人做专业的事，确保“职责明确、程序唯一、标准统一”，体现预算差别化指引，充分发挥预算的引领作用，实现预算精准管控。（二）强化业财融合，优化年度预算编制随着油气产业结构调整、转型创新速度加快，业务领域新情况和新变化增多，业财融合的需求日益迫切。在预算编制环节，公司预算管理人员深入业务前端，了解行业周期变化，研究市场价格走势，做好投入产出分析，科学测算产量、成本和效益，合理确定预算指标。一是以业务为出发点编制预算，夯实预算编制基础。公司以上游油气产量和下游市场需求为前提，按内部运作流程有序推进，联动协调销售、生产和供应等各环节，实现预算目标与业务指标联动融合，上游“增储上产”，下游“拓市扩销”，在预算安排上实现全产业链的全产全销和效益最大化。二是建立预算审查机制，提高预算编制质量。由总会计师或预算部门领导带队，协调资金、规划计划、科技信息等职能部门，对主要二级单位和重要三级单位的年度预算方案集中会审，针对预算目标分解落实情况及资源安排、市场开拓、成本控制等各方面提出具体审核意见，提高预算的科学性、合理性和准确性。三是加强生产计划、投资计划和财务预算“三大计划”协同，提升全面预算效能。财务预算发挥综合平衡功能，不断细化完善预算管理方案，从盈利能力、成本管控、财务风险角度规范投资行为，对投入产出比提出合理要求，力争使新增投资带来稳定持续盈利，促进公司高质量发展。（三）加强过程控制，力促预算有效执行全面预算能够有效发挥作用，离不开强有力的过程控制执行。2017年起，公司引入月度预算管理机制并不断完善，逐渐成为强有力的过程控制手段，助力预算发挥对生产经营管理的引导作用。一是推广“事前算赢”理念，分解下达月度效益目标。通过目标引导所属单位的排产计划、销售计划制定及经营安排，实现预算对生产经营的过程管控。对预计执行差异较大的单位，提前理情况、提措施、抓落实，奋力完成各月目标。月度生产经营协调会围绕年度预算目标，结合市场变化和生产运营情况，跟踪分析预算执行情况，细化月度经营指标安排，实现年度工作任务的分解落实；季度生产经营分析会突出“问题导向”，对公司生产经营活动进行全方位、全过程分析，查找实际执行与预算指标的偏差，提出改进管理建议，推动经营运行质量提升。两个会议有机衔接，提高了预算的准确性，彰显了过程的执行力，增强了目标的约束力。二是加强月度监控与分析，发挥预算对经营决策的支持作用。紧盯各业务板块主要产品产量、销量、价格变动趋势，及时报告影响效益目标实现的重要事项，通过月度预算执行寻找经营难点，查摆问题，纠正偏差，促进实时调整优化排产计划和销售策略，推动经营单位拓市扩销、降本减费，为公司管理层决策提供及时有效的参考信息。三是引入月度考核兑现机制，实现月度预算闭环管理。为有效应对低油价，2020年公司加大激励约束力度。在年度经营业绩考核的基础上，实施月度考核和超额利润、超额产量、超额销量考核，激发各经营单元创效动力。同时，对未完成月度预算目标的单位，依据亏欠程度扣发当月奖金，实施月度硬兑现，极大程度激发了广大员工奋力完成年度经营目标的主观能动性。（四）以结果为导向，推进全面预算达成将绩效考核与预算考核紧密结合，充分发挥指标“风向标”、考核“指挥棒”作用，引导鼓励各单位制定积极、先进的目标，做到考核指标层层分解、压力层层传递、责任层层落实。严格执行考核奖惩，提高考核目标的严肃性和权威性。公司实施预算目标与绩效目标合一，不断加强预算考核的科学量化，并与员工劳动报酬挂钩，牢固树立“工资是挣出来的”理念。2019年推出超额利润奖励机制，2020年严格实施全年滚动考核和月度兑现的机制，突出对贡献单位与人员的即时奖励，激发员工发挥潜能，提高公司整体的劳动生产率；细化亏损企业治理、降本增效考核办法，根据优良差结果，奖励或扣发绩效奖金。通过科学的考核、严明的奖惩，确保预算管理落到实处，成为公司生产经营的主线。

二、会计核算一本账

公司紧紧围绕“会计核算一本账”扎实开展各项工作。“一本账”作为一种集约式的会计核算流程管理模式，会计业务核算的标准化和流程的规范化，有助于发挥其在集团财务管控中的基础性、支柱性作用。同时，建设财务共享服务中心，提升集团公司统一会计政策落地效果和核算的整体标准化程度，可以形成公司稳步发展的支撑力。（一）坚持政策研究，紧跟外部监管需要近年来，面临经济全球化的发展趋势，会计作为国际通用商业语言，也迅速走向国际化，国际化的中国企业会计准则体系也逐步建立完善，与全球财务报告准则保持持续趋同。公司通过紧密追踪准则制定机构及监管机构动向，及时研判准则修订对公司的影响，定期集中进行回顾，确保公司核算依照的会计政策始终紧跟外部监管需要。如2017年初，针对各上市公司出具长式审计报告的需要，迅速形成《关于SEC批准美国新审计报告准则的影响分析报告》，对所属上市公司开展指导工作，并于当年底提交《关于2017年新修订收入、金融工具相关准则的分析报告》，提出集团公司按要求分阶段实施建议。2018-2019年，针对境内外上市公司分阶段实施新收入、新金融工具类和新租赁准则的现状，统一管控集团层面的政策落地。（二）立足会计标准化，推动业务规范化为全面遵从财政部下发的会计准则制度，扎实做好各新旧制度衔接，2017-2018年，公司完成2018版《集团公司会计核算办法》修订，覆盖公司上中下游业务，有效提升制度适用性。2019-2020年，为规范集团同类业务账务处理，公司以建设财务共享服务中心为抓手，全面结合集团公司OCOA科目管控、ECC核算规范、报表体系等要求，《关于进一步规范集团公司同类业务会计核算的通知》，在财务共享服务中心推进过程中实时下发会计函指导所属单位开展相关业务核算。伴随着公司业务的发展，会计核算内容也相应丰富，对基础财务工作提出更高要求。为匹配业务要求，会计核算系统通过辅助核算字段、虚拟客商等反映各类业务信息，并通过统一的会计核算标准，从业务源头控制信息质量，将会计核算和报表编制融入公司运营管理和企业经营，有效推动了业务与财务融合，提升了财务对业务的专业服务水平，帮助公司准确快速地提供业务及决策所需的信息，有力支撑业务发展，充分发挥业务伙伴作用。（三）优化报告体系，积极贡献财务价值经过多年来的不懈努力和创新实践，财务报告工作持续夯实报告基础，坚持提升报告质量，有效保证报告时效，积极贡献财务价值，以业务引领、技术驱动为目标，建立“基于一个平台、满足两级应用、实现三个统一”的财务报告体系，实现财务报告和管理报告双提升，在公司生产经营和企业管理中发挥积极作用，在规范化、标准化等方面取得了长足的进步，多次获得财政部、国资委和公司管理层的肯定。“一个平台”是指运用现代信息技术搭建集团统一财务报表管理平台，构建“集成中心、主数据中心、一本账中心、对账中心、抵消中心、报表中心、应用中心”等七大功能中心，努力实现可生成、可钻取、可应用的财务数据，大幅度提升报表编报质量及效率，全面促进集团财务业务标准化、制度流程统一化、系统数据规范化。“满足两级应用”是指在集团公司层面，形成会计报表207张、管理报表40张的统一报表体系，涵盖上中下游各产业链的业务、财务数据体系。会计报表为对外报送报表，兼顾资本市场披露、对财政部、国资委的报送需求；管理报表为内部使用报表，主要是与公司生产经营密切相关的财务管理类报表，体现行业及公司特点，同时结合公司业务发展需求及时优化完善，在集团统一财务报表体系基础上形成适用境内外单位的财务报表体系。“实现三个统一”是指通过集团报表系统的上线与两级应用的落地，实现全集团范围内的财务数据统一、报表体系统一及合并体系统一。（四）构建“365”决算体系，提升会计信息质量财务决算工作是企业财务管理的重要核心组成部分，决算报告综合反映企业年度经营成果。公司始终坚持把“质量引领、效率优先”作为决算工作的出发点和落脚点，以会计信息质量为核心、以服务企业经营管理为目标，持续优化决算管理方式方法，充分发挥财务决算功能作用，成功探索构建“365”财务决算管理体系。三层决算标准体系聚焦财务决算工作关键环节，以会计核算办法、财务报表体系、决算校验模板为主要内容；六级审核机制要求流程覆盖全级次自查、二级单位财务总监审核、集团公司在线预审、现场会审、交叉复核、总会计师审定；五大量化指标包括及时性、完整性、准确性、决算与快报差异率、重大事项。三位一体形成标准统一、流程规范、职责明确、集约高效的决算闭环管理机制。同时，利用现代信息技术，提高决算工作质量和效率。公司持续加大财务系统数字化、智能化转型力度，在稳步推进全系统财务共享管理的同时，运用现代信息技术，实现将财务决算管理要求，嵌入财务报告管理系统，实现对决算数据的采集、汇总、合并、审核、报送、应用等全流程控制，提升财务决算编报质量及效率，并为充分发挥数据资源价值、开展大数据应用奠定基础。（五）强化报告分析，深挖财务数据价值财务数据中蕴含大量有价值的信息资源。公司深入挖掘数据价值，打造报告分析体系，找出挖潜空间，揭示经营短板，提供战略对策建议，为公司生产经营提供有力支持。一是财务分析聚焦降本增效、挖潜增利，有效发挥对稳增长的支持作用。深入分析盈利水平和盈利结构，以及生产经营薄弱环节和效益增长潜力，找准稳增长工作突破点。2020年，中国海油累计实现降本100亿元。在亏损企业治理方面，深入梳理治亏成效，聚焦重点难点，限期消灭新增小额亏损，严控新增亏损。二是专题分析聚焦重点业务、关键指标，有效发挥对高质量发展的支撑功能。强化与全面预算衔接，向前延伸，结合实际管理需要，尝试运用业务语言分析公司营运状况，发挥财务部门提取、分析数据的优势，剖析财务数据背后的业务驱动因素，丰富报告展示和分析内容，发挥业财融合价值，提升财务分析报告水平。三是对标分析聚焦找短板、取经验，为打造低成本竞争优势奠定基础。公司以国际一流公司和国内优秀同行为标杆，积极构建符合自身发展要求的对标体系，从财务状况、经营成果、现金流量、分析指标四个方面开展全面对标，揭示公司发展质量和运营效率等方面的优势与不足，持续提升数据分析深度，为公司决策提供财务信息支持。（六）财务共享建设，探索管控模式转型为贯彻落实新发展理念，公司明确推动财务管理从传统模式向战略财务、业务财务、共享财务“三位一体”管控模式转型的思路、方法和计划。随着2019年8月31日财务共享试点如期成功上线及后续在境内外的全面推广，战略财务、业务财务、共享财务职能逐步分离，职能效果逐渐显现，集团财务管控格局逐步形成，为构建一套更加科学规范、运行更加高效的财务管理机制体系奠定有力基础。（七）组织业务培训，保障准则规范实施为保障全公司会计政策和核算人员及时掌握准则动态和公司会计政策，除及时将财政部发布的政策、致同会计师事务所和立信会计师事务所政策解读下发所属单位外，每年均根据当年政策变化和公司业务动态，整合内外部资源进行多层次宣贯，确保公司整体对准则变化保持一致的认知，确保一线财务人员对同类事项有基本一致的判断。2017年，组织会计师事务所的准则专家集中开展四次线上与线下结合的会计准则动态培训。2018年，为全面落实《集团公司会计核算办法（2018版）》，举办5期会计核算办法培训，培训近600人、占国内财务人员的1/6，并根据培训对象调整培训内容，全面宣贯准则新变化和集团业务全覆盖，对财务共享和会计标准化进行宣贯。2019年，为提高集团会计骨干人员的业务素质，加强业财融合，组织毕马威和普华永道专家对会计骨干人员就新准则进行解读，并结合国际石油公司近况开展国际石油公司财务表现及战略财务的研讨。

三、资金管理一个池

坚持开展资金集中管理，统一账户、统一结算、统一借贷、统一筹融资，统筹协调内外部金融资源，大幅降低融资成本，有效防范资金金融风险，也是支撑公司稳步发展的另一种支撑力。（一）提升资金集中管理，降低整体融资成本中国海油制度顶层设计要求对资金及金融业务实行集中管理，要求在集团总部的统筹协同下，实现“三个统一”，即统一的资金计划、统一的资金平台、统一的风险管理，实现集中结算、集中融资、集中授信。同时，从制度体系建设和绩效考核指标调整入手，大力推进集团资金管理系统建设，利用财务公司平台，协同各所属单位将资金集中度提升至目标水平。2015-2019年，通过持续抓管理、促集中，资金集中情况不断向好，资金集中度由51.39%迅速提升至84.28%。公司致力于通过融资集中管理有效降低集团整体融资成本。一是通过努力维护公司国际信用评级，夯实低成本融资信用基础。公司始终保持与评级机构深入沟通，充分展示公司在努力践行高质量发展、降本增效方面取得的积极成效，成功将公司信用评级保持在与国家主权级一致的水平上。2019年，公司独立基础评级与流动性评价、财务风险状况评价等评级细项也再度得到提升。二是发挥集团公司整体资信优势，为公司经营发展获取低成本资金。在境内，不断改善授信管理模式，持续拓展与各大银行战略合作，积极申请政策性银行贷款额度，已完成与中、农、工、建、交等银行总行签订总对总综合授信协议，截至目前共申请逾3000亿元等值人民币授信额度，并为中海炼化、中海石油化工进出口有限公司（简称“海油进出口”）等二级单位切分授信1405亿元；在境外，通过海油有限发行低成本美元债券，把握有利市场窗口，屡次刷新发行纪录。此外，2020年新冠肺炎疫情期间，通过认真梳理和研究财政部、人民银行等部委出台的疫情期间财政金融支持政策，反复与所属单位研究讨论，累计获得复工复产优惠贷款20余亿元，贷款成本较同期商业贷款利率低20%-50%。三是加强融资全流程管理，降低债务事件风险。指导各所属单位加强项目融资全流程监管，分别在项目可研及审批阶段、项目融资阶段以及债务后续管理阶段做到全面跟踪、实时监控。（二）协同金融板块发力，贡献金融服务价值1997年，总公司收购中海信托股权，中国海油金融板块发展起步，开始持有金融牌照。此后，为适应集团主业发展需要，分别于2000年设立海油投资公司、在香港设立海油自保，于2002年设立海油财务，于2014年设立海油租赁，于2019年投资成立两家基金公司。截至2019年末，金融板块注册资本金累计145.31亿元人民币，涵盖了财务公司、信托、融资租赁、保险、股权投资、资产管理、产业基金等多种金融业务，实现金融产业多元化发展。 近年来，依托中国海油集团公司的产业背景和资源优势，金融板块得到稳步发展。2020年末，金融板块五家公司（海油财务、中海信托、海油租赁、海油自保、海油投资）资产总额为2,315.8亿元，较“十三五”期初增长47.0%，不良资产率始终保持为零。金融板块在贡献利润的同时，通过为集团企业节省财务费用、稳定保险成本、加速资金周转、盘活存量资产，在持续贡献金融服务价值。通过合规经营、开拓市场、守正创新、培育人才，使自身得到了稳健发展，金融板块的服务能力和运营效率不断提升，为建设集团内综合金融产业体系奠定了坚实的基础。（三）打造资金管理平台，提升资金管理效率 为进一步加强资金集中管理，提高资金使用效率，规范资金管理流程，2019年1月起，公司全面启动集团资金管理系统建设项目。集团资金管理系统将资金管理制度、管理信息、日常业务管控等内嵌到系统中，为资金管理打造一个高效、透明、规范、安全的管理平台。资金管理系统作为集团资金信息化管理平台，通过实现银行账户、资金结算、资金计划的统一管理，投融资统一管控，细化风险控制，增强决策支撑，与周边系统高度集成来实现对集团资金的集中管理。截至2020年6月30日，集团资金管理系统实现境内单位全面覆盖的重要里程碑。该系统的全面上线将使资金管理职责清晰、流程贯穿、数据标准化，有效提升集团资金管理效率，降低资金风险。

四、产权管理一条线

（一）股权工作闭环管理，投管退全管控
以资本为纽带，实施全资、控股、参股企业产权管理全覆盖，实现投资、管理、退出全过程有效管控，进一步落实产权权责，管理责任落实到位，形成公司稳步发展的系统力。公司建立起全生命周期闭环管理的股权工作制度体系，完整覆盖股权形成、股权行权、股权调整、股权终结各个环节，实施全资、控股、参股企业产权管理全覆盖，对投资、管理、退出全过程实施有效管控。并将国资监管要求和集团战略转化为出资人意志，以资本和产权关系为纽带，促进在集团各层级企业形成定位清晰、责权对等、运转协调、制衡有效的法人治理结构，有效维护国有资本安全。一是夯实产权管理基础。强化产权登记、公司名称规范、公司设立后评价等工作，利用信息技术提升运营效率和管理效能，整合多元化管理资源。全集团共享的股权管理信息系统基本搭建完成，不断持续开发优化，与国资委产权管理综合信息系统配合，形成更加完整的国资管理和公司治理信息网络。2019年，国资委对32家中央企业开展产权登记核对，中国海油是登记企业户数完整率为100%的9家企业之一。二是全级次层层落实“投管控”责任，层层考核投资及资本运营效果，层层检查资产管理动态及质量，确保国有资产保值增值。结合亏损企业治理、参股企业管理、降杠杆减负债等专项工作，落实“全控参”管理要求。对于所属全控参单位，持续加强公司治理和内控体系建设监督，日常经营监控和规范股权管理，提升档案管理和股权信息质量，提高管理信息化水平。对于参股企业，加强参股股权管理，扫除股权管理盲区，实现股权管理全覆盖。以全覆盖口径清理清查各级参股公司，严格落实国有股东对参股出资企业的管理责任。在重点单位开展实地调研，发现问题、分析原因，按照“集中管理、加快清理、加强管控”的原则建立完善参股股权投资及管理机制，严把主业投资方向，严选合作伙伴，注重投资回报，严格财务监督，切实维护国有资产权益，防止国有资产流失。 三是扎实推进混合所有制改革，多渠道引入非公资本。通过重组整合、引入外部战略投资、优化股权结构等方式，引入其他所有制资本，改善经营机制，优化产业布局，有效激发了企业活力。中海炼化利用民营资本整合现有业务，优化下游产业结构和布局。海油进出口通过重组整合，减少了管理内耗和潜在的竞争压力。海油发展信科公司通过公开增资引入投资人，强化产业优势，提升核心竞争力，激发创造活力。海油发展安技服公司积极探索科技型企业混合所有制改革及员工持股试点，通过增资方式分步引入投资人，稳步推进股份制改制，激发企业活力。海油发展、投资控股公司分别与社会资本合资设立股权投资基金公司，以分散投资新产业面临的孵化期长、盈利模式不确定、技术迭代较快等潜在风险，吸引更多社会资本进行股权投资，推动集团科研体制创新、产业转型升级。四是综合运用产权管理手段和股票市场、产权市场等平台，提高资本运作效率。2019年海油发展在上交所首发上市，从此中国海油专业服务板块全部实现上市，有助于集团公司发展混合所有制经济、撬动外部市场资源，对加快海洋石油勘探开发、保障国家能源安全、实现海洋强国具有重要意义。同年，集团公司以53.35亿元向海油有限注入中联公司股权，助力上市公司增储上产，也解决了中联公司长远发展问题，促进其突破发展瓶颈，盘活存量资产。（二）规范董事会建设，架构流程制度优化在持续完善国有企业法人治理方面，中国海油以产权为纽带，以落实董事会职权为目标，积极推动规范所属公司董事会建设，在财务资产部设立董事会管理处。公司党组高度重视，多次将规范所属公司董事会建设的工作任务纳入党组年度重点工作和深化改革年度重点工作，在组织建设、流程建设、制度建设、履职建设4方面部署13项建设任务，积极推进董事会建设，对落实董事会职权、完善公司治理结构做出了有益探索和尝试，进一步提升企业经营管理决策质量和效能，为建立健全集团公司治理体系起到重要作用。一是组织架构实现优化。资产100亿元以上的二级公司全部建立审计委员会；二级公司均明确了管理本级董事会和所属公司董事会的管理机构。二是公司治理主体的权责关系进一步厘清。坚持“两个一以贯之”的深度融合，把党的领导与公司治理有机结合，全部二级公司均明确了党委会前置审议程序。为保障董事会运作的专业性、独立性、权威性，全部二级公司均完成对董事会审批事项清单的梳理，形成了清晰的决策流程。三是制度建设日益完善。二级公司与时俱进不断完善制度，将制度优势转化为治理效能。二级公司全年共计新制定董事会治理制度15项，修订19项。至此，全部二级公司均建立了董事会议事规则，资产100亿元以上的二级公司全部建立审计委员会议事规则。四是董事履职保障机制逐步完善。全部二级公司均建立或明确了与外部董事的信息沟通渠道，通过安排专项培训和现场调研的方式提升对外部董事的决策支持力度。

五、风险防控一张网

通过完善财务资金内控制度体系，发挥财务资金专业优势，较好落实“强内控、防风险、促合规”的管理要求，保障公司依法合规、稳健运行，为公司稳步发展提供保障。
（一）打造资金风险防控网公司高度重视防范化解金融风险相关工作，通过强化底线思维，筑牢风险底线，集中管理、全面检查、完善机制等举措多管齐下，有效防范化解金融风险，保障高质量发展。1．集中管理筑底线，有效防范风险一是坚持加强总部对金融衍生业务的集中管理。各所属单位的金融衍生业务年度计划必须经过集团公司董事会批准，年度计划包括交易规模、交易工具、交易对手等内容。下属单位增加交易对手、拓展交易模式等必须要经过集团公司批准。集团公司对金融衍生业务的操作原则、风险管控、制度建设等做出明确规定。二是海油有限建立完备的信用风险管理体系，有效保障油气款安全收回。每年对交易对手名单、授信额度、境外时点信用交易总额进行评估，利用专业系统对客户的信用进行量化分析，合理选择银行保函等结算方式，实时监控应收账款的回收情况，连续多年做到油气款全部安全收回。2．开展检查排隐患，主动排查风险一是每年针对集团金融业务开展多项风险排查。通过排查和整改，进一步摸清了风险情况，主动反思公司管理中的薄弱地带，对风险早识别、早预警、早发现、早处置，努力把风险消灭在萌芽状态和早期阶段。二是对金融衍生业务进行专项检查。每年组织对境内外金融衍生品业务尤其是商品类衍生业务进行专项检查。针对检查中发现的问题和潜在风险提出明确的整改要求，进一步规范金融衍生业务，提前应对和化解金融衍生业务开展过程中出现的问题。三是加强监督，强化整改力度。对于在各项风险检查中发现的问题，要求所属单位举一反三，提出切实有效的整改措施，加强管理的薄弱环节，总部加强对整改的监督，对整改的效果进行跟踪，强化整改力度。3．完善机制为长远，切实控制风险加强对汇率、利率等的研究，定期出具报告，指导业务实践。对于人民币美元汇率走势、利率走势等金融市场重点问题，加强研究的力度和深度，由专人跟踪分析，定期出具分析报告。同时加强对专业人才的培养，积极参加各种论坛、培训，与市场保持密切的沟通和交流，不断提升公司对市场变化的预判能力，有效指导投融资和风险防控决策。（二）搭建税务风险管控网在跨国经营不断发展、税收监管日益增强、涉税政策频繁调整的时代背景下，公司一直将税务风险管理作为企业全面风险管理的重要组成部分。作为国家税务总局首批定点联系企业之一及首批与国家税务总局签订《税收遵从合作协议》的三家企业之一，公司在成立之初便设置了专门的税务管理机构，学习借鉴国际一流能源公司的先进管理经验，建立了一套具有中国海油特色的全面税务风险管理体系，形成行之有效的大企业税务风险防范和控制的制度及措施，搭建起一张防范多种税务风险的“立体网”。1．做好纳税遵从，规避合规风险一是作为税务总局定点联系企业，定期向主管税务机关上报“千户集团”数据，作为风险筛查基础材料；通过税收遵从合作协议平台，上游企业与主管机构形成定期沟通机制，就所得税汇算清缴等事项集中汇报，有效提高纳税遵从效果和征收效率，形成了税企双赢的格局；通过接受税务机关外部检查和稽查，对各税种、各业务环节系统梳理，强化风险管控要求，提升集团税务遵从能力。二是统一安排所属非上市公司所得税汇算清缴鉴证审计工作，实现事前统一政策运用、事中统一协调共性问题、事后统一总结回顾的工作模式，有效统一集团所得税管理要求，不断挖掘税务价值，提升税务管理水平。三是统一组织所属单位开展税务风险自查与整改，将各税种常见重点风险事项形成清单，作为风险筛查的参照，并就相关问题如何识别和把握形成指导意见。通过自查整改，有效防止税务风险积聚。在税务风险自查基础上，先后安排消费税、税收优惠、营改增等多项专题检查，有效管控涉税风险。2．支持重大决策交易，化解经营风险在实现跨越式发展的进程中，公司一方面通过对外并购加快外延式扩张；另一方面，出于完善产业结构、优化产业链条等考虑，进行企业内部重组，一般涉及金额较大。为避免重大决策与交易带来的影响和可能风险，对达到一定金额的涉及资产、股权、公司合并分立、投融资以及海外业务等重大决策与交易事项，本单位税务管理部门在其出具税务意见或税务方案的同时，将相关资料报至集团公司税务处备案；集团公司税务处对备案的重大决策、交易的税务意见有异议的，及时书面反馈所属单位。3．提升税务自动化水平，抵御信息化风险公司始终致力于提升税务管理的集团化和精细化水平，通过信息化手段将公司税务管理的理念、制度、方法、流程加以提升和固化。一是建立服务总部税务风险管理的集团税务管理平台、服务下属单位的纳税主体税务管理平台。在集团税务管理平台，实现集团税务基础信息管理，缴纳税费的填报、统计、查询、分析，固化重大事项税务风险管理的流程监控，及时处理税收政策咨询、税收法规查询，以及实现税务档案管理和税务工作日历功能。在纳税主体税务管理平台，实现全税种纳税申报管理，所得税递延税项管理，缴纳税费的统计、查询、分析，税费预测和纳税指标评估等功能。二是进一步发挥税务信息系统自动化控制功能优势，对重复性、规律性涉税事项自动控制，对涉税业务进展情况跟踪监督，减少税务操作差错，降低风险。借助已有外部数据资源和海油生产经验，建立涵盖行业、企业、税制、征管等各方面数据资料的数据库。尝试运用风险管理理念分析处理数据信息，深入发掘有效信息，划分税务风险点等级，根据风险发生概率和影响程度大小，确定不同应对策略，提高风险识别率和应对准确率。4．夯实BEPS工作基础，防范海外风险一是以BEPS工作为契机，完善海外税务管理体系。2015年10月，OECD/ G20联合发布国际税改革项目成果——税基侵蚀和利润转移（简称“BEPS”）报告，制定15项行动计划。中国等各税改项目参与国已逐步把BEPS行动计划转化为国内法或双边条约，联手打击国际避税行为。公司积极响应并准备资料，梳理各业务板块存在的关联交易类型，制定转让定价管理办法，建立风险管控长效机制，并积极参与“一带一路”国际税收合作，为“走出去”中国企业发声。二是积极研究国际税收领域热点，密切关注国外主要东道国针对石油石化行业的税收政策，不断加强国际先进税收理论的研究和各国税制、管理制度的比较研究，对国际税收中的深层次、前瞻性问题，如区域经济合作的税收问题、跨国公司的避税与反避税、中国企业“走出去”的税收对策等深入探讨。（三）筑牢保险制度保障网公司成立初期即确立了保险集中管理的原则，是较早实现由总部专业团队实施保险集中管理的公司和最早设立自保公司的中央企业。经过20多年的探索实践，已建立起以“一个原则、两个保障、三个策略”为核心的保险管理和服务体系，有效保障了公司可保风险的科学合理转移，为公司积累了长期稳定的风险准备金，有效支持了公司的安全生产运营和管理，形成了具有海油特色的保险管理体系。海油自保作为中国企业设立的第一家自保公司，于2000年在香港成立。2016年，顺利完成对并购尼克森后的国际资产保险管理整合，推动海油有限替代原尼克森公司，并成为石油互保组织（OIL）首家亚洲成员。自保公司通过承保特殊风险，积极支持公司主业发展，促进产融结合。1．一个原则：保险集中管理一是集中保险政策，基于对生产经营风险认识，运用统一的保险政策转嫁风险。二是集中投保，由集团公司统一安排所属单位保险。三是集中索赔，由集团组织及协调所属单位与保险公司开展索赔与谈判工作，督促保险公司积极理赔结案。四是集中配合QSHE部门开展风险检验工作，促进风险预防。目前，全系统内保险集中管理基本实现全覆盖，涉及险种超过20个，每年转移风险约1.2万亿元，“十三五”期间累计转移风险约6.1万亿元。2．两个保障：保险制度保障和保险服务保障一是形成“一个办法、五个细则、一个手册、一个意见”的保险管理制度体系，从办法要求、流程规范、业务指导、操作遵循等方面全方位立体式进行管理规范。二是建立有海油特色的保险服务体系，通过加强保险供应商管理，以《保险供应商管理细则》为保障，以风险与保险服务为宗旨，以《保险服务手册》为核心，以保险服务评价为抓手，督促保险供应商为投保单位提供优质保险服务。3．三个策略：一揽子保险策略、充分运用自保公司策略和长期战略合作策略一是通过一揽子保险策略，捆绑集团内同类型风险，发挥投保规模效应，从而节约和稳定保险成本，并支持对重大保险事故的索赔工作，增强索赔谈判的地位。二是通过自保公司搭建与国际能源保险市场对接的专业桥梁，平滑集团保险成本，为集团积累长期稳定的风险基金，并为集团公司承保特殊风险和介入合资合作项目保险提供支持。三是通过与以人保、平安、太保为主的国内大型保险公司，以及Marsh、Willis、Aon等全球前三大保险经纪公司建立较稳定的战略合作关系，统筹协调国内国外两个保险市场、两类服务资源，为投保单位提供全面、专业的承保支持、理赔支持和保险服务。公司持续建立健全集团保险集中管理体系，创新构建基于降本提质增效的保险集中管理模式，深化业财融合，有力保障了国有资产安全和公司全球资产安全。特别是在面对两次低油价对公司经营带来重大冲击的严峻形势下，进一步发挥保险集中管理的优势，主动作为、加强保障，推进保险管理模式的创新与实践，在稳妥转移公司重大风险的同时，提升创效能力，大幅降低公司总体保费，减轻生产单位成本压力，为公司贡献保险管理创效价值，并培养了一支精干高效、国际化的保险管理人才梯队。 

六、队伍建设一个规划

逐步完善面向全级次财务人员的培训培养体系，开展财务总监述职，加强干部交流选拔，首次开展全系统财务人才盘点和会计技能比武大赛等，锤炼财务干部队伍，激发人才效能，公司财务队伍、财务人才脱颖而出的局面基本形成，为公司稳步发展提供持续不断的源动力。
1．结合考评交流，提升干部履职能力从基层单位和总部选拔优秀的骨干充实所属单位财务总监和总部部门副职队伍，推行财务总监述职及公司所属单位财务工作综合考评，开展财务总监和财务经理岗位交流，促进其履行好领军带队作用，培养长远发展战略思维，带领财务队伍有力支撑公司战略发展和实现公司战略目标。一方面，在每年持续组织中高层财务管理人员培训的基础上，公司自2018年起，对往年以内部经验交流为主的培训模式进行优化，改为更着眼于全面提升集团财务管理人员的创新发展和高效管理能力。通过与专业院校合作，组织中高层财务管理人员参加定制课程的学习，把握国家产业发展和改革战略，适应前瞻性管理变化需求，培养具有财务专业能力和综合领导才干，打造一支满足财务总监岗位职业化、专业化和国际化的任职要求的财务管理干部队伍。另一方面，抓住财务总监和财务经理这个“关键少数”，推行财务总监述职制度和财务部门负责人双重管理，加大财务总监和财务经理岗位交流力度，促进履行好领军带队作用。不断优化完善财务总监年度述职评议制度，改进财务总监及财务负责人提拔使用管理和报备程序要求，促进能力提升和履职尽责。2．组织人才盘点，助力搭建人才体系2017年起，公司积极开展人才开发体系化建设，组织全系统以专业条线进行财务系统人才摸查盘点，建立财务人员信息库，研究分析包括处级干部和高级主管在内的不同梯队财务人才的发展特征，为优化财务人员管理、推动财务人才资源统筹高效使用奠定基础。由集团总会计师和二级单位财务总监确定人才评估标准，通过组织财务专业人才管理工作坊搭建不同层级对应的能力素质模型，以此为基础对系统内符合测评范围的145名处级干部、513名高级主管和部分优秀主管完成能力素质测评和360度关系人才评估，总体测评辐射范围达到2891人次。人才盘点工作形成了处级干部和高级主管的团队报告和个人报告等工作成果，结合该项成果，公司为该项目识别出的未来高潜人才提供更有针对性的培养策略、更大的职业发展空间、更多的能力展现机会。3．举办会计大比武，营造良好学习氛围2019年，为增强集团财务队伍整体专业技能，举办集团首届会计技能比武大赛，系统内1300余人参赛，形成良好的互学互促氛围，进一步提升财务人员会计理论水平与综合运用能力，达到了“以工促赛、以赛促学”的目标。大赛选拔出70名优秀个人和8支优秀队伍进入决赛，最终评选团体奖4项、个人奖4项，并对4家单位授予组织奖，夺得名次的个人获奖选手和团体获奖选手共73人还在同年被纳入会计骨干人员培训范围。通过举办技能比武大赛，选拔出一批注重专业学习、业务能力突出的优秀年轻人员，涌现一批积极投身财务工作的优秀干部员工，在“比、学、赶、超”的浓厚学习氛围中增强了公司财务队伍整体专业技能和团队凝聚力，为公司培养财务骨干储备了后备人才。4．实施分层分级，设计多种培养模式一是组织中、高层财务管理干部开展中高层财务管理人员培训班，加大开设定制课程的培训力度，加强培训针对性，培训重点围绕宏观经济形势分析、资本市场与资本运作、新经济形势下企业探索与财务分析、风险管理与控制、财务会计与管理会计等内容开展，强化和提升以财务总监和高级管理人员为主的财务人员的履职能力。二是组织财务骨干人员参加各项专业类培训，培训内容注重宣贯新会计准则、财税政策、产权管理、财务决算和保险业务等，提升财务骨干人员的专业水平和职业能力。“十四五”期间，中国海油贯彻新发展理念，深化改革创新，以国资委“十四五”及未来一段时期中央企业世界一流财务管控体系建设思路为指导，进一步强化“六个一”财务精益管理，坚持质量第一、效益优先原则，适应质量变革、效率变革、动力变革要求，推动财务转型变革，加快集团财务管理向战略财务、业务财务和共享财务“三位一体”管理模式迈进，对标先进，补足短板，创新管理，持续提升集团财务管控能力，构建一套科学规范、运行高效的与中国特色国际一流能源公司相匹配的集团财务管控体系。

来源：《中国总会计师》杂志 （2021年12月号 总第221期）
 

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